CASE
STUDIES
Non sono i titoli che fanno un buon professionista.
Sono i problemi che ha risolto, le fatiche che ha fatto, le sfide che ha colto.
Sono i limiti che ha saputo attraversare, le persone che ha reso felici, le vite che ha migliorato.
Sono tutte le volte che da un’idea o da un’intuizione è nata una bella storia da raccontare.
Dolomites Maadness
DOLOMITES MAADNESS
Progetto Integrato Territoriale di Valorizzazione turistica del medio/alto Agordino
Expertise:
Project Management
Visioning Strategico
Era la primavera del 2011 quando l’Organismo di Indirizzo (ODI) del Fondo Comuni Confinanti (FCC) pubblicò un Bando destinato ai comuni confinanti per sostenere progettualità di sviluppo economico e sociale avviate dalle relative amministrazioni comunali. Da qualche tempo lavoravo come supporto esterno per il Comune di Rocca Pietore ed ebbi modo di confrontarmi in quei giorni con il Sindaco Andrea de Bernardin su quale proposta potesse avanzare il Comune. Il Sindaco mi propose fin da subito un’idea che da tempo l’Amministrazione stava valutando con il supporto di un team di professionisti. Si trattava di realizzare una nuova ed ambiziosa pista ciclabile che si snodava lungo la valle del Cordevole, partendo da Taibon Agordino per raggiungere Malga Ciapela in Comune di Rocca Pietore. Trovai l’idea interessante ma, leggendo attentamente il Bando, suggerii al Sindaco di essere ancor più ambizioso e di integrare questa proposta al fine di renderla più organica e competitiva. In particolare, proposi di:
- Allargare l’ambito di intervento coinvolgendo altri comuni di confine ed altre infrastrutture turistiche
- Aggiungere una nuova direttrice strategica relativa alla riqualificazione del patrimonio edilizio esistente privato da destinarsi ad attività ricettiva extralberghiera
- Costruire un ambizioso Piano di marketing turistico che potesse promuovere il territorio e quanto realizzato.
Un mese dopo avevamo costruito e presentato al FCC il “Progetto Integrato Territoriale di Valorizzazione turistica del medio/alto Agordino”. (www.dolomitesmaadness.com)
Fu una corsa contro il tempo che vide impegnati per un mese amministrazioni comunali, tecnici e funzionari interni, progettisti e supporti esterni.
L’obiettivo principale del progetto era quello di arrestare il preoccupante declino demografico ed economico che l’area di progetto stava subendo e che avevamo documentato grazie ad un’approfondita analisi socioeconomica. Tale obiettivo veniva perseguito attraverso tre sotto obiettivi:
- Aumentare gli arrivi e le presenze
- Aumentare l’accessibilità e la fruibilità de Patrimonio ambientale, naturale e paesaggistico presente
- Avviare una piccola e diffusa economia legata all’offerta ricettiva diffusa extralberghiera.
Il Progetto individuò quindi tre grandi direttrici strategiche.
- Piano di marketing turistico
- Infrastrutture turistiche
- Ricettività diffusa extralberghiera.
Costo complessivo del Progetto: Euro 10.165.000,00
Contributo richiesto al FCC: Euro 9.350.000,00
Cofinanziamento dei Comuni: Euro 815.000,00
Sette i comuni coinvolti. Oltre a Rocca Pietore, Livinallongo del Col di Lana, Colle Santa Lucia, Alleghe, Cencenighe, Taibon Agordino e San Tomaso Agordino. Un territorio di 350 Kmq e circa 8.400 abitanti.
Se due delle direttrici strategiche erano palesemente ammissibili, la terza finalizzata a sostenere mediante contributo pubblico la riqualificazione di immobili privati da destinare a recettività diffusa extralberghiera fu una mia intuizione da proporre nelle “pieghe” del bando che vide nel Sindaco De Bernardin il coraggio di accoglierla, diversamente da molti suoi colleghi che la ritenevano non ammissibile. Scelta che di dimostrò invece vincente.
Nel maggio 2012 l’ODI approvò la Graduatoria definitiva ed il progetto risultò ammesso a finanziamento collocandosi al 28° posto.
Soltanto nel marzo 2014 venne finalmente firmata, dopo varie criticità legate alle disponibilità finanziarie del FCC, la Convenzione che assegno al Comune i 9.350.000,00 euro richiesti e diede avvio al progetto.
Avevamo fatto molto ma nessuno di noi immaginava quanta fatica fosse ancora necessaria.
Stando al gergo di Project management avevamo soltanto avviato il progetto, mancava tutto il resto.
Ci concentrammo subito nel definire ed assumere i primi adempimenti amministrativi necessari: delibere di Giunta, determine, rapporti tra i comuni, ecc. A seguire definimmo la struttura organizzativa del progetto e costituimmo il Project management team, composto da dirigenti, funzionari interni e supporti esterni. Stante la complessità gestionale sviluppammo un sistema informatico cloud per tracciare e monitorare tutti i pagamenti ed avere quindi il pieno controllo del ciclo di vita delle fatture. Adottammo un ciclo di vita del progetto incrementale/adattativo in quanto l’ambito, pur definito nel suo complesso, non aveva certo ancora definito tutti i suoi requisiti.
Cominciammo ad interagire con il FCC per condividere approcci metodologici di gestione del finanziamento e di erogazione dei contributi in quanto era anche per il FCC la prima esperienza con progettualità di tali dimensioni. A seguire costruimmo i primi bandi per selezionare i supporti esterni ed i progettisti delle infrastrutture turistiche. Costruimmo un innovativo ed originale Bando pubblico per la selezione degli investimenti privati in ricettività extralberghiera introducendo quella che si dimostrerà poi una vera e propria visione: prevedere la nascita di esperienze di ospitalità diffusa.
E a seguire via con i lavori sulle infrastrutture, via con l’attuazione del piano marketing, via con le riqualificazioni delle case private.
Facemmo questo non in un mese, non in due ma in anni….
La complessità fu enorme ed onestamente imprevista: 7 comuni, opere pubbliche sparse in gran parte di questi, centinaia di espropri, varianti progettuali, decine di fornitori di cui una parte stranieri, rapporti con i privati, centinaia di fatture da gestire, iter burocratico di liquidazione delle fatture lungo e complesso, strutturazione di un sistema informatico di gestione, avvicendamenti negli organici dei comuni.
E dopo tutto questo ci si mise pure la Natura: ottobre 2018, VAIA. Territorio distrutto, Rocca Pietore ed altri comuni di progetto in ginocchio, infrastrutture appena realizzate distrutte.
Non fu facile risollevarsi e ritrovare le motivazioni per continuare.
Tuttavia, la forza e la determinazione dell’Amministrazione di Rocca Pietore e degli altri comuni, la dedizione del team di progetto e soprattutto dei dirigenti e funzionari del Comune di Rocca Pietore ci hanno consentito di rialzarci e ripartire.
Grazie a tutti coloro che hanno contribuito oggi il progetto è giunto circa al 70% di avanzamento.
Questi i principali output già realizzati
- Pista ciclabile Cencenighe – Caprile (Alleghe)
- Passerella pedonale sul Cordevole ad Alleghe
- Baita alle Peschiere a Taibon Agordino
- 21 strutture ricettive riqualificate
- 2 esperienze di ospitalità diffusa con la realizzazione di un nuovo ristorante/reception a Laste di Rocca Pietore (lastedolomites.com)
- Coprogettazione della Destinazione con team locale
- Nuovo Brand di Destinazione “Heart of the Dolomites”
- Sito di destinazione heartofthedolomites.org e attivazione profili social
- Mappa emozionale
- Campagna di comunicazione “Recharge in nature”
- Ciclo di formazione per operatori turistici
- Presenza alla WTM di Londra
- Presenza su varie riviste di settore tra cui National Geographic
Questi quelli che contiamo di raggiungere
- Pista ciclabile sulla destra orografica del Cordevole
- Auditorium all’aperto in Valle di San Lucano a Taibon Agordino
- Parcheggio turistico a Livinallongo del Col di lana
- Ciclopedonale a Colle Santa Lucia
- 10 nuovi prodotti turistici e relative esperienze con lancio sul mercato
- Archivio digitale e mappa emozionale
Alcuni numeri gestionali
- Circa 70 fornitori
- Circa 250 fatture gestite
Costo complessivo
del progetto
Contributo richiesto
al FCC
Cofinanziamento
dei Comuni
Stifone e le sue Gole
STIFONE E LE SUE GOLE
Progetto di Place Branding e di valorizzazione turistica delle Gole del Nera (Umbria)
Expertise:
Project Management
Visioning Strategico
Era l’estate del 2020 quando durante una vacanza con la famiglia arrivai quasi casualmente in questo angolo medievale della bassa Umbria. Da turista conoscevo le più note località di questa bellissima regione: Assisi, Gubbio, Perugia, Spello, Orvieto ma Narni no, nulla più di un’assonanza con il titolo di un libro che ricordavo avesse letto mio figlio Nicholas qualche mese prima: le Cronache di Narnia. Ricordo che arrivandoci in auto, nei pressi di quello che poi seppi essere la frazione di Narni Scalo, mi chiesi vedendo tanti stabilimenti industriali ed una vistosa ciminiera dove mia moglie mi stesse portando.
Parcheggiammo e dopo aver preso un comodo ascensore mi trovai catapultato in un piccolo ma suggestivo borgo medievale. Lo attraversai in lungo ed in largo scrutandone, per deformazione professionale, gli elementi turistici più interessanti e quelli viceversa di maggior criticità. Quello stesso giorno grazie ad alcune coincidenze che vi risparmio conobbi di persona anche l’Ing. Pietro Flori, Dirigente del settore Lavori pubblici del Comune di Narni ed ebbi subito la sensazione di trovarmi di fronte ad una persona visionaria oltreché preparata. “Quando due visionari si incontrano”, mi disse un giorno un caro amico visionario, “possono accadere grandi cose”.
Fu infatti da lì che cominciò il mio personale percorso alla scoperta e valorizzazione delle Gole del Nera e del suo fiore all’occhiello: il Borgo di Stifone. L’anno successivo infatti venni contattato dall’Assessore al Turismo, Lorenzo Lucarelli, per dar loro una mano nella valorizzazione di questo angolo di straordinaria bellezza che sulle tracce del fiume Nera lambisce il Borgo di Narni.
Scesi a Narni nel settembre del 2021. Fu in quell’occasione che ebbi il piacere di conoscere il Sindaco De Rebotti e la sua Giunta e fu con loro e con altri amici che percorsi in bicicletta, lungo la bella ciclabile, le Gole del Nera, dal ponte di Augusto fino alla stazione dei treni di Nera Montoro. Ma fu in quella occasione che conobbi per la prima volta il Borgo di Stifone ed ebbi fin da subito la netta sensazione che, nonostante per lavoro ne avessi visti molti, quel Borgo trasmetteva qualcosa di autentico e di profondo che difficilmente avrei potuto scordare.
Tornai a casa carico di informazioni e di dettagli che cercai di ricomporre nella mia testa i giorni a seguire per dare luce poco dopo ad un quadro di estremo interesse. Arrivammo a Dicembre e fu chiaro in me cosa proporre all’Amministrazione: sviluppare un progetto di Place branding che valorizzasse innanzitutto l’identità e la personalità di quel luogo.
Condivisi una prima Roadmap con L’assessore Lucarelli nella quale cercai di fissare alcune prime macro-attività sulle quali concentrare il nostro lavoro avendo come obiettivo primario quello di preservare il delicato ecosistema delle Gole del Nera quale elemento imprescindibile per qualsiasi sua valorizzazione. Mi concentrai su:
- Sviluppare un Brand ed un nuovo posizionamento che valorizzasse l’identità profonda delle Gole e del Borgo di Stifone ed arginasse viceversa un loro dannoso utilizzo.
- Sviluppare una narrazione coerente con il Brand.
- Sviluppare alcune prime esperienze pilota che rafforzassero il nuovo Brand.
Costituimmo fin da subito un piccolo Team di lavoro e fu qui che incontrai Filippo Andrea Rossi, borsista impiegato dall’Amministrazione di Narni nell’ambito della promozione turistica, appassionato talento che sa unire le sue conoscenze umanistiche ad una meticolosa ricerca del bello e che diverrà di lì a breve punto di riferimento essenziale per lo sviluppo del Progetto.
Quello con cui dovemmo fare i conti fin da subito fu la mancanza di un budget non solo sufficiente ma anche prestabilito per attuare l’intera progettualità. Fu necessario pertanto introdurre un ciclo di vita progettuale ibrido, in parte predittivo ed in parte incrementale, che ci consentisse di perseguire il nostro obiettivo per step, anche attraverso il rilascio di alcuni primi output sperimentali e non definitivi sui quali attivare successivamente un’operazione di ottimizzazione.
In poche parole, adottammo con una buona dose di coraggio nel Place Branding un approccio che tipicamente viene adottato soltanto nell’IT: il cosiddetto Walking skeleton.
Nel bel mezzo di tutto ciò l’Amministrazione decise di partecipare all’Avviso esplorativo pubblicato dalla Regione Umbria a valere sulla misura 2.1, Attrattività dei Borghi – Linea A, del PNRR in scadenza una ventina di giorni a seguire. Fu un lavoro faticoso ma entusiasmante che vide più persone lavorare assiduamente ogni giorno in modo sinergico e con grande motivazione, tra queste un merito particolare alle mie collaboratrici Amira Saffayeh e Margherita Minella. Giungemmo secondi ma questo risultato segnò un punto essenziale per la coesione del team e per la motivazione in ciò che stavamo facendo.
La Vision
“To be the smallest most transformative place in the World.”
La Brand Strategy
Con il prezioso aiuto di Filippo cercammo di adottare fin da subito un approccio consolidato e strutturato nello sviluppo della Brand Strategy, ispirandoci alle migliori best practices conosciute a livello internazionale. Dopo un’attenta analisi del contesto e dell’offerta presente, sia materiale che immateriale, l’ascolto dei locals e degli stakeholders, ci concentrammo sull’analisi dell’immagine e della reputazione on line, per proseguire poi con un benchmark con realtà simili per tipologia di attributi. Parallelamente a ciò approfondimmo le nuove tendenze turistiche e le nuove motivazioni di viaggio soprattutto dopo la pandemia COVID 19 approfondendo in particolare il tema del turismo trasformativo che ci sembravo molto coerente con l’identità del luogo. Dal matching di tutti questi elementi definimmo la piramide del Brand (Brand Pyramid), il nuovo posizionamento, una nuova vision ed una nuova mission che sicuramente non peccavano di ambizione e coraggio.
Brand Content Marketing
Uno dei temi più sfidanti fu senza dubbio quello di introdurre uno storytelling all’altezza del Brand creato che fosse allo stesso tempo sentito dagli abitanti del borgo. Grazie alla sensibilità umanistica di Filippo sviluppammo innanzitutto alcuni filoni narrativi che rafforzassero il nuovo posizionamento e che riuscissero anche visualmente a trasmettere i valori e l’essenza del Brand. Definita la vision, passammo quindi al coinvolgimento attivo dei residenti in un’ottica di Place Branding compartecipato: organizzammo diversi workshop con i locali e intervistammo alcuni di loro, affinché potessero raccontare la propria storia e la propria visione del luogo. Agendo da facilitatori, concertammo quindi tutte le singole narrazioni – pure diversissime tra loro – in un quadro comune consistente con il Brand. Questo ci permise, di lì a poco, a concepire esperienze che fossero, allo stesso tempo, coerenti con il posizionamento strategico e supportate dagli abitanti; che fossero cioè tanto engaging per la target community di visitatori quanto empowering per la comunità di Stifone.
Experience Design
Work in progress
Vivere le Dolomiti
vivere le dolomiti
Project Recovery
Expertise:
PA Advisor
Project Management
Visioning Strategico
“Vivere le Dolomiti” è un Progetto di marketing turistico finanziato dal FCC che vede la Provincia di Belluno quale soggetto attuatore. Nasce nel 2017 su iniziativa dell’Amministrazione Provinciale e prende avvio con il Piano di marketing territoriale sviluppato da Eurac Research. La dotazione finanziaria è di 5.775.000,00 di cui 5.500.000,00 finanziati dal FCC e la scadenza inizialmente prevista era il 31/12/2020.
Nell’estate del 2020 vengo contattato dalla Provincia di Belluno perché il Progetto presenta alcune criticità, in particolare un significativo ritardo rispetto alla timeline prevista.
Propongo fin da subito di adottare un approccio strutturato di Project Recovery¹ mediante lo sviluppo delle tipiche Recovery life-Cycle Phases.
Nell’ Understanding Phase mi sono concentrato sulla “genesi” progettuale, sull’analisi dei documenti progettuali, sulla struttura organizzativa e sulla comprensione della struttura organizzativa.
Nell’ Audit Phase ho cercato di comprendere anche confrontandomi con le risorse umane impegnate le principali criticità emerse, il supporto dello sponsor e degli sthakeholders, l’adeguatezza dei profili professionali impiegati e le modalità gestionali adottate.
¹ Vedasi “Project Recovery – Case studies and technique for overcoming project failure” (Harold Kerzner)
Nella delicata ma essenziale Tradeoff Phase ho sviluppato con il supporto del Team la nuova proposta di struttura organizzativa, la definizione del Gruppo di gestione del Progetto anche mediante supporti specialistici esterni, la baseline di ambito del progetto (Must have, Should have, Could wait), la proposta di nuova baseline dei costi e la proposta di nuova baseline di alto livello dei tempi di progetto.
La Negotiation Phase ha concluso il ciclo con la presentazione della proposta di Tradeoff a Sponsor e Stakeholder player, la sua negoziazione e la sua finale approvazione.
La nuova Baseline è stata approvata con Atto del Presidente del 17.12.2020.
Dotazione
finanziaria
Finanziamento
FCC
A seguire ho supportato il Team nel dare avvio alla fase di Restart mediante
- Illustrazione della nuova baseline al Gruppo di gestione del progetto
- Supporto nell’assegnazione di nuovi ruoli e responsabilità nell’ambito del GGP e del Gruppo di progetto (GP);
- Supporto nella gestione e nella guida del Gruppo di gestione del progetto e nell’integrazione dei supporti specialistici acquisiti
- Supporto nell’introduzione del tool di Project management acquisito dal Committente e nella sua customizzazione all’uso progettuale
- Costruzione dell’alberatura del progetto e dell’action plan nel tool di Project management
- Sviluppo nel tool della pianificazione dettagliata (Azioni/deliverable) della Componente “Destination Brand” prevista dalla nuova WBS
- Formazione specifica e personalizzata fornita alle risorse responsabili sulla gestione di alcuni principali processi con fornitura e training di apposti tool/template web placed di relativa gestione.
Parallelamente all’attività di Project Recovery sopra illustrata ho supportato il Team nel:
- Introduzione della metodologia prevista dalla Norma UNI ISO 21500 con particolare attenzione ai principi generali ed ai principali gruppi tematici
- Introduzione del ciclo di vita ibrido finalizzato alla riduzione dei rischi di re-working
- Supporto nella definizione della nuova struttura di governance ed organizzativa del progetto
- Supporto nella composizione del Gruppo di gestione del progetto (GGP) mediante la definizione delle prestazioni necessarie e la stima delle ore settimanali di impiego
- Supporto nella definizione dei principali processi di gestione degli approvvigionamenti con l’introduzione di un apposito template denominato “Statement of Work” e relativo training del team sul suo utilizzo.
A metà gennaio del 2021 ho concluso il mio supporto ed il Team di gestione del progetto ha proseguito nell’attuazione della nuova baseline approvata.
Principali deliverable prodotti e forniti al committente
- Repository di progetto su piattaforma Google Drive
- Tool di monitoraggio dei costi “Cost Management Tool (CMT)”
- Prospetto di definizione dei costi “Cost Baseline definitivo Allegato all’Atto del Presidente del 17.12.2020”
- Template dello Statement of Work (SoW)
- Nuova Baseline corredata da:
- Nuova WBS
- Nuova Baseline dei costi della Fase B – Post recovery con grafici
- Nuovo Programmazione temporale di alto livello
- Matrice di composizione del Gruppo di gestione del Progetto (GGP)
- Tool di gestione degli approvvigionamenti (Log approvvigionamenti)
- Workflow di gestione dei servizi esterni (Buy – in)
- Flowchart approvvigionamenti
- Tool di identificazione, classificazione e gestione degli stakeholders
- Alberatura del progetto nel tool di Project management
- Schedulazione dettagliata (Azioni, deliverable) della componente Destination Brand nel tool di Project Management
- Registrazione delle principali call di formazione dedicata
- Slides dello sviluppo del Recovery Plan e dei principali concetti teorici.
La mia principale soddisfazione è stata quella di essere riuscito con l’aiuto e l’entusiasmo dell’intero Team nel riallineare un Progetto estremamente complesso ed importante per lo sviluppo turistico della nostra Provincia e di averlo fatto anche grazie all’ingaggio di professionalità di altissimo profilo come quella dell’esperto di fama Internazionale Mr. Tom Buncle.
Borghi Aperti
Progetto “Borghi aperti”
Valorizzazione turistica e commerciale dei borghi di Zorzoi (BL) e Canal San Bovo (TN)”
Expertise:
Visioning Strategico
Correva l’anno 2009 quando l’Intesa Veneto-Trentino, Organismo nato a seguito dei referendum secessionisti veneti per erogare fondi a beneficio di progettualità transfrontaliere, pubblicò un Bando che tra le altre cose finanziava fino all’80% i costi per progetti integrati transfrontalieri di sviluppo economico attivati da soggetti privati d’intesa con i soggetti pubblici.
Lessi d’un fiato l’avviso e visti i criteri di valutazione ebbi subito l’intuizione:
Promuovere una progettualità di sviluppo turistico e commerciale tra le frazioni di Zorzoi di Sovramonte (BL) e Canal San Bovo (TN), due comunità separate dai confini geografici ma storicamente unite da forti legami commerciali e sociali.
Definii in fretta una strategia (avevo poco più di due mesi per costruire la proposta) e cominciai a muovermi senza perdere tempo.
Focalizzai subito l’ambito entro il quale volevo lavorare: avviare un’esperienza pilota di ospitalità diffusa attraverso la riqualificazione del patrimonio edilizio esistente ed abbandonato e la contestuale attivazione e potenziamento di esercizi commerciali di prossimità. Il tutto corredato da un piccolo piano di marketing fondato su eventi locali, promozione on line ed off line e co-marketing.
Contattai l’Amministrazione Comunale di Sovramonte perché il Bando richiedeva giustamente una condivisione pubblica dell’iniziativa. Trovai nel Sindaco Armando Scalet e nella sua Giunta persone lungimiranti che colsero subito il valore dell’iniziativa ed il positivo impatto che questa poteva generare sulla piccola frazione di Zorzoi, purtroppo da tempo in continua decrescita sia demografica che commerciale. Grazie al Sindaco contattammo l’Amministrazione Comunale di Canal San Bovo che si dimostrò altrettanto lungimirante ed interessata alla proposta. Contattai varie associazioni ed organizzazioni locali per costruire con loro una partnership forte.
Cominciai ad individuare a Zorzoi gli immobili che ritenevo avere le caratteristiche necessarie. Trovai proprietari interessati e disposti a fare la loro parte anche di investimento economico. Feci altrettanto a Canal San Bovo con l’aiuto dell’Amministrazione Comunale e dei tecnici locali. Nel frattempo, visitai l’Albergo diffuso di Sauris (Udine) per cogliere spunti ed insegnamenti utili.
In poco più di un mese avevamo costruito il Progetto “Borghi aperti”.
A marzo 2010 uscì la graduatoria e “Borghi aperti” si aggiudicò il primo posto.
Principali azioni previste
- Riqualificazione ad uso ricettivo turistico di 10 immobili privati equamente suddivisi tra Zorzoi e Canal San Bovo, auspicando una loro gestione unitaria.
- Ammodernamento di due piccole strutture commerciali esistenti
- Attivazione di due nuovi locali polifunzionali da adibire anche a bar
- Campagna di comunicazione mediante lo sviluppo di un nuovo brand, la realizzazione di un sito e la realizzazione di un opuscolo grafico.
- Campagna promozionale mediante il sostegno di 4 manifestazioni/eventi locali.
- Protocollo d’Intesa sottoscritto con Comune di Sovramonte, Comune di Canal San Bovo, Confederazione Italiana Agricoltori di Belluno, Ascom di Belluno, CGIL di Belluno, Consorzio turistico Valle del Vanoi, Pro Loco Sovramonte ed Ecomuseo del Vanoi.
La strada tuttavia era ancora lunga.
Lavorai parecchi mesi a stretto contatto con il Dipartimento Turismo della Provincia di Trento (soggetto erogatore) per costruire un accordo operativo che garantisse tempi e condizioni certe di attuazione degli interventi e di erogazione del contributo. Non fu semplice anche perché si trattava di redigere ex-novo un documento che potesse essere utilizzato anche per altre progettualità.
Ad agosto 2011 venne finalmente sottoscritto l’Accordo ed ebbe quindi formalmente inizio il Progetto.
Come tutti i progetti la fase di attuazione comportò alcune difficoltà, qualche variante in corso d’opera e qualche ritardo che portò anche ad una proroga sulla fine dei lavori finanziati.
Tuttavia, grazie alla tenacia dei privati, del loro Coordinatore e dei tecnici coinvolti, oggi il Progetto “Borghi aperti” è realtà.
Dieci case ristrutturate ed adibite a strutture ricettive, due piccole strutture commerciali ammodernate, un nuovo bar/alimentari aperto a Zorzoi, un piccolo sito internet (www.borghiaperti.it).
Le case sono oggi meta di turisti provenienti da tutta Europa che cercano queste località per la tranquillità, l’ambiente e la centralità rispetto alle Dolomiti e le città venete. Soltanto qualche anno fa sembrava impossibile che un turista dal Belgio o dall’Olanda potesse soggiornare a Zorzoi.
Questa è quindi la dimostrazione che spesso siamo noi a non credere alle nostre potenzialità e che è giunto il tempo di smettere di lamentarci e cominciare a vedere nelle nostre presunte debolezze delle opportunità.
Tuttavia, a distanza di tempo e nonostante le difficoltà ed i dispiaceri incontrati, a volte inaspettati, la cosa di cui oggi sono più orgoglioso e più vicina ai miei valori profondi è l’apertura della bottega/bar a Zorzoi.
Erano ormai vent’anni che Zorzoi non aveva più un bar.
Oggi quel luogo, grazie alla cortesia e professionalità dei gestori Gian Attilio e Anna, non è solo una bottega/bar. Esso è diventato un punto di socializzazione e di incontro soprattutto per tante persone anziane, spesso sole, che vivono a Zorzoi. Un luogo dove ritrovarsi per condividere felicità, dispiaceri, paure e speranze. Un luogo dove durante questa tremenda pandemia, che ci ha costretti all’isolamento, le persone hanno potuto mantenere comunque un minimo di vita sociale.
Ecco questo per me è l’obiettivo più importante e più nobile che quest’idea, nata nella mia testa oltre 10 anni fa, ha raggiunto.
Costo complessivo
del progetto
Contributo
richiesto
Cofinanziamento
privato
Ski Civetta
Proposta di Project Financing
Innevamento Comprensorio del Civetta (Alleghe)
Expertise:
PPP and Project Financing
Era il febbraio 2019 quando venni contattato dalla Società Alleghe Funivie Spa per valutare la fattibilità di una proposta di Project Financing (Ex art. 183 comma 15 Codice Appalti) relativa alla realizzazione di un bacino idrico artificiale di pubblico interesse in località Col dei Baldi (Alleghe) per l’alimentazione degli impianti di innevamento del Comprensorio del Civetta.
Dopo le prime analisi e vista la complessità dell’operazione proposi alla Società di costituire un team di professionalità che si occupasse dei vari aspetti tipici di una proposta di Project Financing. La Società, stante l’importanza della sfida, colse la mia proposta e di lì a poco costituimmo il Team con la collaborazione di due soggetti di primaria esperienza nel settore: Iniziativa Srl di Napoli e Studio Legale P&I di Roma che si aggiunsero allo studio di Progettazione R Studio di Alleghe già individuato precedentemente dalla Società.
Sviluppammo da subito un primo inquadramento dell’iniziativa mediante la costruzione di un apposito Project Charter e avviammo i successivi approfondimenti. Ci concentrammo in particolare sulla situazione del contesto generale di innevamento del Comprensorio alla luce dei vari soggetti pubblici e privati titolari di infrastrutture e concessioni d’acqua. Definimmo quindi un modello complessivo che consentisse alla proposta di essere sviluppata, definendo gli obiettivi generali ed a seguire i requisiti.
Supportammo quindi la Società Alleghe Funivie nella costruzione del partenariato di proposta avendo cura di illustrare con dettaglio il modello gestionale proposto.
Successivamente scendemmo con i partner nel dettaglio della costruzione del Progetto di Fattibilità, del Piano economico finanziario, della matrice dei Rischi, della Bozza di Convenzione e del Documento con le caratteristiche del servizio e della gestione.
A maggio 2019 la Società Alleghe Funivie come capofila presentò al Comune di Alleghe la proposta “REALIZZAZIONE DI UN BACINO IDRICO ARTIFICIALE IN LOCALITÀ COL DEI BALDI PER IL POTENZIAMENTO DEL SISTEMA DI ALIMENTAZIONE DEGLI IMPIANTI DI INNEVAMENTO ARTIFICIALE DEL COMPRENSORIO DI ALLEGHE CON GESTIONE DELL’INTERO SISTEMA INTEGRATO”
La proposta fu approvata dalla Giunta Comunale in data 24/05/2019 con la riserva di reperire l’intero ammontare del cofinanziamento pubblico previsto dal PeF.
La proposta sta ora completando il closing finanziario.
Provincia di Vicenza
Provincia di vicenza
Supporto gestionale
Expertise:
PA Advisor
Change and Innovation Management
Era la primavera del 2018 quando venni contattato dalla Provincia di Vicenza.
Vicenza, come le Province di Belluno, Sondrio, Verona e Brescia, era stata individuata, unitamente alla Regione del Veneto, dal FCC (Fondo Comuni Confinanti) quale soggetto responsabile dell’ideazione e coordinamento del Programma Provinciale pluriennale (2013-2018) dei progetti strategici finanziati appunto dal FCC. Qualche mese prima la Provincia e la Regione avevano condotto la concertazione del Programma con i comuni confinanti e contigui, Programma che aveva poi presentato al FCC e che quest’ultimo aveva approvato. Il Programma prevedeva all’incirca una dotazione finanziaria di quasi 50 milioni di Euro suddivisi su circa 25 progetti territoriali di area vasta. Nel frattempo la Regione aveva attribuito alla Provincia con apposita Convenzione l’attuazione di alcune funzioni gestionali di avvio delle suddette progettualità
Si trattava ora di costruire una metodologia strutturata di avvio del Programma Provinciale.
Portavo con me la preziosa esperienza di supporto esterno al Comitato Paritetico del FCC terminata pochi mesi prima.
Accettai la sfida.
Mi venne affidato un obiettivo preciso: riuscire entro l’estate a fornire a tutti i comuni indicazioni metodologiche precise su come dare avvio alle singole progettualità.
Partimmo dalle puntuali analisi degli output (documenti, progetti, ecc) che ciascun Comune doveva fornire nella fase di avvio così come richiesti dal FCC.
Elaborammo quindi un Framework metodologico molto dettagliato di macro processi, input, output, strumenti e tecniche, macro attività e responsabilità che comprendesse tutto il tipico ciclo di vita del progetto, dall’avvio alla chiusura.
A seguire costruimmo alcune proposte di template gestionali (operativi e finanziari) che vennero poi adottate.
A seguire sviluppammo anche un’approfondita analisi dei fabbisogni di personale del team di lavoro interno alla Provincia che doveva attuare il Framework, valutando per ciascuna figura necessaria requisiti tecnici ed effort necessario.
Il 19/07/2018 nel corso di un incontro con i soggetti attuatori presentammo i processi finali, i template, la documentazione e le tempistiche che ciascun soggetto attuatore avrebbe dovuto predisporre per completare la fase di avio dei rispettivi progetti.
L’obiettivo era stato centrato, il Programma poteva partire.
InLab Belluno
Polo Innova Lab
InLab Belluno
Il Polo Innova Lab (di seguito InLab) nasce a Belluno grazie ad un contributo concesso dalla Fondazione Cariverona nell’ambito del Bando “Valore dei territori”. Esso si propone come acceleratore di idee, aggregatore di competenze e strumento innovativo al servizio di un nuovo modello di Governance, che investe nel proprio territorio partendo dai suoi punti di debolezza per trasformarli in risorsa. Questa accelerazione è finalizzata a creare nuove partnership locali, nazionali ed estere funzionali a valorizzare le peculiarità territoriali, traducendole in progetti, prevalentemente europei, volti ad ottenere le risorse economiche necessarie alla loro realizzazione e sviluppo.
Molteplici sono i partner istituzionali del Progetto e tra questi 5 sono i partner attuatori di azioni concrete e percettori di contributo: Comune de Belluno, Fondazione Università Cà Foscari, ISRAA Faber, Cooperativa Società Nuova e Fondazione Teatri delle Dolomiti.
Obiettivi
- Contribuire alla crescita dell’intera provincia di Belluno, secondo una modalità di lavoro basata sul-la programmazione strategica e sulla progettazione condivisa;
- Favorire l’integrazione delle politiche locali con quelle dell’Unione Europea (Programmazione 2021-2027), con un’attenzione particolare alle politiche di Smart City e di Social Innovation;
- Attivare canali di finanziamento differenziati per la realizzazione di progetti innovativi.
Attività
InLab si occupa principalmente di fornire attraverso il ciclo ascolta, impara, progetta e verifica le seguenti attività:
- Informazione e formazione mediante l’organizzazione di seminari tematici e di aggiornamento sulle opportunità di finanziamento europeo e non (Impara)
- Ascolto dei bisogni territoriali ed assistenza ai soggetti territoriali, grazie ad un servizio di “help desk”, nell’identificare le fonti di finanziamento più adeguate all’idea progettuale (Ascolta)
- Supporto specialistico in fase di costruzione di reti di partenariato territoriali (nazionali ed internazionali (Progetta)
- Supporto nell’elaborazione delle proposte progettuali (Progetta).
Nell’estate del 2019 sono stato contattato dal partner Società Nuova per assumere il ruolo di Project Manager.
La mia attività si è sviluppata principalmente attraverso:
- l’introduzione di un ciclo di vita adattativo (o agile) basato su sprint
- l’introduzione di un approccio gestionale codificato riconducibile alla Norma UNI ISO 21500
- la puntuale definizione dell’ambito mediante la creazione della WBS
- l’introduzione di un Framework di attuazione del ciclo: impara, ascolta, progetta, verifica
- l’istituzione ed il coordinamento del Project Management Team
- la pianificazione dettagliata di ciascuno sprint con particolare riferimento ai relativi output (deliverable) ed ai tempi di consegna
- la gestione del budget
- il monitoraggio anche attraverso opportuni tool di controllo delle attività e degli output
- la comunicazione di progetto
- la pianificazione delle forniture necessarie ed i rapporti con i fornitori di beni e servizi
- la gestione delle modifiche.